股权激励实务解答|2016
导读：
作为一种留住人、吸引人的有效机制，股权激励正受到越来越多企业的青睐。为帮助企业家朋友认识股权激励，特别撰写本文。
1、股权激励定义
股权激励是将公司股权或股权的收益权以某种方式授予企业的中高层管理人员和业务、技术骨干，形成权利和义务相互匹配的所有权、收益权、控制权关系，从而激励员工为公司长期发展服务的一种制度安排。
首先，股权激励的股权是公司的股权；其次，该股权是公司授予对公司发展有重大影响的人；其三，股权完整的权利包括所有权、收益权、控制权，在股权激励时公司可以将股权的完整或者部分权利授予给相对人。最后，股权激励的目的是“激励”，激励包括先留住人，留住之后再让他努力奋斗，同时还吸引优秀的人才加盟。
2、股权激励是企业分配体系的一部分
企业的生存需要解决两个问题，一个是商业模式，解决“干什么、怎么干”的问题，一个是分配体系，解决“为谁干、怎么分”的问题。股权激励是企业分配体系的一部分。
长期动态优化股权激励理念，股权激励的作用就是凝聚人、激励人、甄选人、发展人。
3、股权激励实施决定因素
股权激励能否实施取决于四个方面：
（1）老板要下定决心。最怕“伪决心”，半途而废！这将是企业信用在员工心中的又一次破产，将给企业带来不可估量的损失。老板如果没有决心，千万别宣传，千万别赶鸭子上架。
（2）企业应当有较好的前景。企业战略、内部管理、业务模式甚至是老板的能力等决定员工对企业未来发展的信心。股权激励的前提是被激励的员工对企业的发展有足够的信心。
（3）激励方案要科学。很多老板认为股权激励很简单，百度一搜一大把，拿来优化即可。却不知股权激励大方向把握容易，但是细节设计难！没有两家公司的方案是一样的。一个科学的方案，必须结合企业的实际情况，考虑到公司所处的行业、发展阶段、股权结构、组织架构、绩效薪酬、业务模式、财务水平、人员结构、员工素质、支付能力等方方面面。不科学的方案还不如没有方案，包不准就给自己挖了个大坑、埋了颗地雷。
（4）方案要得到执行。很多老板重方案设计不重方案实施，方案出来后宣导一下就开始执行，往往不了了之。股东的变化、股份的调整、考核条件的优化、分红的兑现、绩效的跟踪等等，都是需要在实施中做好把关的。
4、没有不适合做股权激励的企业，除非企业准备破产！
企业适不适合做股权激励本身就是一个伪命题。只要企业还有经营下去的理由，就适合做股权激励！当然 ，股权激励存在风险，但这种风险是可以通过科学的方案设计和强有力的执行实施规避掉的。
5、股权给出去了，没达到激励的目的怎么办
股权激励尽管是一种激励行为，但一定有条件的，制定方案时，就要明确好相对应的约束条件。 股权激励理念就是“动态”，股东、股份、股价、收益这些股权激励要素都是动态的，是进是退、是增是减、是有是无均对应一定的约束条件。从机制上来说，“动态”就留下了调整的空间，企业做不好，激励对象业绩不好，那么股权的分配、收益的分配都会进行调整，最终形成了激励与约束的统一体。
6、股权激励模式问题
股权激励的模式有两种：实股和虚拟股。衍生的有期股和期权。实股是成为企业真正意义上的股东，一般需要出资，并进行工商变更；虚拟股是一种“虚拟“的股份，只享有分红权，没有所有权和控制权；期股和期权准确说是一种工具，前者要求出资，享有分红权，在约定时间行权转成实股或放弃行权，期权就是在约定的时间以约定的价格可以选择是否购买实股。
股权激励的终点是实股，但实股并非一定要一步到位，可以根据企业实际情况选择合适的路径。可以先做虚拟股，再转成实股；也可以期股转实股；也可以期权锁定实股。各种模式各有优劣，关键看企业实际情况。比如，企业马上要上市了，直接做实股比较好；快速发展的高科技企业，期权可能比较合适；连锁型企业的单店，可以店长实股、店员虚拟股。
7、股权激励激励对象
股权激励激励对象的确定，是股权激励策划难点问题。应当考虑两个方面：一是价值观，就是激励对象一定要跟企业有相同的价值观，愿意与企业长期发展。与企业价值观相悖，只想通过股权激励获得利益的，不是股权激励考虑的对象；二是贡献度，就是激励对象究竟能为企业创造多少价值。所以本质上是对一个人合理评价的问题。
在如何评价员工上很多老板异常纠结，觉得给某人股权不合适，不给也不合适。
其实评价的合理性取决于评价的方法；评价的正确性一定要放到长期来考虑！要想在一开始就设计出完美的机制是不可能的，但是在一定的时间周期内是可以通过动态调整不断优化、修正的。这也就是“在赛马中选马”的道理，前期定的标准只是建跑道，符合条件的人可以去上面跑，但能跑多远、跑多快、跑多久取决于实际的表现。如何建立“上跑道“的标准呢？
第一：时间。古话说得好，“日久见人心“，有一定时间的相互磨合和了解，一定程度上说明了员工和公司的双向认同。
第二：岗位。员工所处的岗位等级也反映出了公司对员工贡献的认可。
第三：能力。管理岗位毕竟有限，对于有能力又不在管理岗位的同样需要考虑。
第四：表现。直接与绩效考核结果挂钩。
与“上跑道“标准同样重要的是上跑道之后如何去动态优化，即要明确界定清楚，出现哪些情况股东身份、股权数量、分红收益会受到影响，通过长期的动态调整，达到真正甄选人才的目标。
8、拿出多少股权做激励较合适
这也是一个技术性的问题。拿出多少总量需要考虑到三个方面的因素：
1、分出去的股权不会影响到大股东对企业的控制。涉及到股权结构的设计和股权的布局。企业控制权一般而言有三条线，34%、51%和67%，我们称之为相对控股、绝对控股和完全控股。老板要根据对控制权的“偏好”来确定释放出去的股份总量。而且除要考虑到本次股权激励外，还需考虑后续增值扩股、引进风投、上市等各种情况，都会造成股份的稀释。
2、现在计划激励多少人、未来计划激励多少人。现在计划激励的人数较好确定，但未来的人数就需要进行战略推演了。首先要根据企业战略规划画出未来的组织架构图，预测岗位编制，再根据岗位编制圈出符合标准的激励对象，预计出未来的人数。
3、每个人激励数量多少为适当。一般而言，给多少需要考虑到外部和内部、纵向和横向四个方面，即与同行业比、与现有薪酬比、与历史薪酬比、与其他岗位比。证监会对上市公司股权激励数量的规定是“总量不得超过10%，累计个量不得超过1%”，国资委对国有上市公司的规定则是“激励收益不得超过其总薪酬水平的30%”，这三项标准均可作为参考。
除上述三个因素外，还需考虑企业所处的行业、发展阶段、对人才的依赖程度等。按照经验，传统行业拿出的激励总量在10%-20%；高科技行业、人才密集型行业、初创期公司可以多一些，在30%-40%。无论拿出多少总量，都有必要强调：再少的股份也要分次授予、逐步到位，既是甄选考验，又是控制风险。
9、股份如何定价？
股权是一种稀缺资源，是一种具有资本价值、带有金融属性的稀缺资源。要做股权激励，你自己一定得珍惜你拥有的股权，绝对不能送，一定要有价格。
价格只是代表过去，股权激励看重的是未来。单纯从金融的角度看，就是一个投资回报的关系。初始的价格是多少其实并不重要，重要的是未来能增值多少。假定一个投资回报率，以净资产定价法、市盈率法或现金流折现法作参考，确定一个初始价格就行了，只不过导向上是折价。这个初始价格，不一定非要公允的反映出企业的真实价值，只要能帮助企业达成股权激励的目的就行。切记：股权激励不是卖股权，也不是引入投资人，而是激励！
10、激励对象不愿意买怎么办？
做股权激励时，老板首先得对企业的未来有信心，然后对股权有信心。激励对象不愿意买愿不愿意买，一看他对企业有没有信心，他觉得股份有价值；二看方案是否宣导到位了，他明白方案的每一层意思；三看方案设计是否合理，他认同游戏的规则。所以，与其关心激励对象不愿意买愿不愿意买，不如关心如何在执行中去塑造出股份的价值。这里，外部顾问的介入就显得非常重要了，同样的事情，外部人去做比内部人操作效果要好很多。
11、分股权会不会影响老板对企业的控制？
制度设计，是完全可以规避掉这个问题的。通常建议老板设置有限合伙企业作为员工持股平台，利用合伙协议约定好控制人。这样安排之后，所有股权的变动都是在持股平台上进行，有利于股权的稳定，也有利于控制权的稳定。
12、被激励对象离职了怎么办？
通过设置有限合伙企业持股平台，通过合伙协议约定好被激励对象离职时必须无条件的退股，从法律层面予以保障。其实这个问题，不仅仅是离职了怎么办的问题，而是如何设计激励对象退出通道的问题。从原则上来讲，无论是什么情况的离职和退出，股份肯定是需要全部收回的，焦点在以什么价格收回。建议退出价格为入股价格+增值收益，只不过主动兑现时需要考虑是一次性兑完还是分批兑完。