公司实际控制权之争案例|2016
“达能VS娃哈哈”、“国美黄光裕VS陈晓”、“阿里集团VS雅虎支付宝之争”、“郭广昌复兴系VS潘石屹SOHO系上海外滩地王之争”、“雷士照明王冬雷VS吴长江之争”、“万宝之争”“万华之争”等，从法律人视角看都是争夺公司实际控制权的博弈，虽然其中也夹杂了时代、政治、文化背景。
一、有限责任公司控制权之争
有限责任公司常以控股股东或相对大股东为实际控制人，但因种种原因非绝对控股的大股东也可能是公司实际控制人地位。公司发展过程中，公司实际控制权也随时可能受到挑战。
1、股东之间实际控制权之争
典型案例之一：达能VS娃哈哈之争。娃哈哈合资公司成立之初，娃哈哈集团占股49%、达能占41%、百富勤占10%。后达能、百富勤合资在新加坡成立金加公司并由金加公司，娃哈哈股权结构变成金加公司控股51%、娃哈哈集团占股49%。亚洲金融危机之际，百富勤将其占金加公司股份全部转让达能。达能遂成为娃哈哈合资公司控股股东。但公司因实际仍由宗庆后所领导之娃哈哈集团实际控制。2006年底，达能以存在大量非合资娃哈哈企业、严重损害娃哈哈合资公司利益为由，要求以净资产价强制收购非合资公司资产，引发“达娃之争”。
达能在杭州仲裁委将娃哈哈商标权判归娃哈哈集团后向杭州中院提起撤销仲裁之诉；在北京起诉国家商标局未依法及时许可娃哈哈商标转让给合资公司；在斯德可尔摩提起合资纠纷之仲裁；同时，在法国、意大利等处起诉娃哈哈集团设备供应商；在美国起诉以宗庆后家庭成员为股东的BVI公司股权。
娃哈哈集团方面针对性地提起诉讼、仲裁：在杭州市仲裁委员会提起仲裁，请求终止《商标转让协议》；娃哈哈集团有限公司起诉要求人民法院撤销合资公司关于选举范易谋为董事长的董事会决议。2007年7月，娃哈哈集团与部分娃哈哈合资公司小股东在沈阳、吉林、宜昌、桂林等地对范易谋、嘉柯霖、秦鹏等三人提起诉讼。法院已相继认定被告构成同业竞争，并判令其向合资公司赔偿损失。2007年12月，娃哈哈集团工会在山东潍坊起诉达能侵犯合资公司利益，人民法院依法冻结了达能在合资企业内的股份。经两年多综合博弈，达能、娃哈哈于2009年9月30日签署协议，达能依约退出娃哈哈合资公司。这场以“股东战争”为特色的公司控制权之争，最终以实际控制公司一方的小股东获胜告终。
典型案例之二：郭广昌复兴系与潘石屹SOHO系上海外滩地王之争。SOHO系公司收购上海外滩地王项目公司50%股权，方式为SOHO系收购项目公司母公司股权的方式，在不改变项目公司股东构成的情况下，实际拥有了项目公司50%的股权和控制权。复兴系认为“通过上位公司股权实际损害公司股东优先受让权”阻碍SOHO系的收购，后经综合博弈，以SOHO系在获得相应补偿后退出外滩项目结束。
2、公司政变
有限责任公司股东人数有限，公司自治规则宽泛，在公司的章程上并没有充分的规定，甚至对于公司的议事规则也无具体规定。同时。董事会内容原则上不对外公开，这就造成部分股东、董事私下沟通达成一致，在股东会或董事会上突然发难，罢免原实际控制人。
二、股份有限公司控制权之争
股份有限公司虽然法律、法规规定明确，监管机构监管严格，公司治理公开。控制权之争在股东层面有两种形式：即“股权之争”与“投票权之争”。现代股份有限公司公司治理权多由董事会、管理层行使，存在一个相对分散而显弱势的股东与一个实际掌控公司的管理层，于是出现“内部人控制”、“架空股东利益”现象。宝能系所指万科陷入“内部人控制”状态，针对的就是这种现象。
1、股权之争
公司的股东、管理人，各自以自有股票，通过展示各自道德优势乃至政治资源、人力资源优势、未来“施政纲领”赢得其他股东“选票”支持，同时通过舆论战、法律战打击对手。
“国美黄光裕VS陈晓”案例诠释了股权之争。2008年5月，国美集团董事长、拥有国美集团约33%股权的第一大股东黄光裕失去人身自由。拥有公司约1.47%股份的公司二号人物陈晓继任公司董事局主席。陈晓继任国美董事局主席后采取大量“去黄化”的措施：从舆论上否定黄光裕，从经营战略上抛弃黄光裕时期的原则与方针，以可转债的方式引入贝恩，试图增发以摊薄黄光裕家族股权比例，改组董事会使反黄阵营更加强大，以股权激励的方式笼络高管层，甚至以公司名义在香港高等法院起诉黄光裕… …
黄光裕家族则针对性地对陈晓职业操守进行抨击，对陈的经营战略予以否定，坚决反对增发，提起临时股东大会改组董事会明确要求陈晓走人… …
2010年9月28日临时股东大会，黄光裕家族以原先自有的股权、后增加的0.2%股权，以及众多个人股东的支持，与陈晓方面以贝恩资本、摩根斯坦利、摩根大通、富平投资等机构投资人为主的阵营“交锋”。经票决，黄光裕保住了大股东地位，董事会不再试图增发；陈晓亦得以暂时留任。各方利益形成妥协。
2011年3月1日，陈晓离开国美，由黄光裕家族更为认同且与陈晓不睦的原大中电器创办人张大中继任董事局主席。
“黄陈之争”无论过程如何，其实质都是上市公司受监管的公开、公平、公正的股东会规则下股权的对决，既有“买票”，亦有“拉票”，还包括私下战略联盟的形成与利益分配。
2、投票权之争
股东不收购股份，而是公开征集其他股东投票之代理权利。典型案例：“胜利股份（000407）的控股权之争”。
2000年初，广州市通百惠有限公司通过拍卖，以每股1.06元的价格低成本取得“胜利股份”16.67%股权（价款3339万元），位居第二大股东，并首次采用“委托书收购”方式征集小股东支持，要求改组公司管理层和业务架构。而第一大股东“胜邦公司”（法人代表为原“胜利股份”董事长徐建国）通过关联持股结构紧紧控制住多数表决权，多次较量后，“通百惠”未能全胜而出。
2000年3月17日，通百惠公司在媒体上刊出了广告，打出了“你神圣的一票决定胜利股份的明天”的口号，请流通股股东进行投票登记参加股东大会的选举。同时还表示，每一个流通股股东都可以将其表决权委托给通百惠公司。通百惠公司此举使委托书收购真正出现在我国股票市场上。虽然收购失败了，但通百惠的行动受到市场的广泛好评，也得到了大量胜利股份公司流通股股东的响应。:3
3、股东与职业经理人之争
当前胜负未决的“万华之争”是典型案例。王石为打赌管理层所持有万科股份决定了其“职业经理人”的法律地位。
“雷士照明王冬雷VS吴长江之争”中，吴长江原本是公司的创办人和大股东。但，因种种原因吴将自己的股权几乎全部出让，其担任雷士系相关公司董事长、CEO等高级管理职务，但其职业属性已经从公司股东演变成为职业经理人。
三、VIE模式企业
公司核心资产控制：“阿里集团VS雅虎支付宝之争”。
支付宝是阿里巴巴（中国）旗下的最核心盈利资源。而马云及其团队在阿里巴巴体系内只是一个拥有股份非常有限的小股东，虽然阿里巴巴集团股东一直约定由马云及其团队行使最重要的管理决策权，但其他相关约定又回到依据股权决定公司事务。此时，马云及其团队根据中国公法之强制性要求，对支付宝之“单飞”（法律归属）作出安排：第一步是2007年6月转让70%的股权给马云控制的一家内资公司，第二步是2010年8月继续转让剩下的30%股权，第三步终止和阿里巴巴集团的协议控制。前两步马云一直强调自己有授权的两步，核心的第三步雅虎软银不同意，更没授权。而最后一步最终解除协议控制才算是真正公司核心资产控制，马云也确认并未获得董事会的授权，而只是做一些股权结构技术处理(不影响雅虎软银利益)的授权。经过谈判，马云通过向阿里巴巴、雅虎软银予以综合补偿的方式，在各方均有获利的前提下，取得了对支付宝的控制，也就获得了对公司的实际控制。
四、国企改制公司控制权之争
1、国企作为战略投资人参与国企改制后公司控制权之争
典型案例如西北工程机械厂改制案。
西北工程机械厂1999年为摆脱银行债务，成立了西北工程机械制造有限公司，同隶属于青海机电，属于一套领导班子两个单位。截至2000年10月，西北工程机械厂“累计亏损14535万元，资产总额41169万元，负债39133万元，资产负债率105%。企业已严重资不抵债，生产经营难以为继”。 1999年天工院转制为科技型企业，划归中国机械装备集团公司管理，成为国资委的二级全资子企业，因为厂房、设备等生产条件和技术工人队伍的限制，影响了公司的发展。经领导搭桥确定了天工院与西北工程机械厂的合作：天工院以承债及安置职工方式兼并青工机械，购买西北工程机械厂破产财产。同时，天工院决定按照上市公司模式组建股份有限公司。经青海省人民政府批复，2002年1月4日，在天津鼎盛青海公司的地址上，青工股份注册成立。股东包括：天津鼎盛（占股29.7%）、天津正罡（占股45.0%）、上海柴油机股份有限公司（占股12.5%）、青海机电（占股11.8%，包括天津鼎盛青海公司赠股10%）、青海重型机床厂（占股1.0%）。但因种种原因，天津方始终无法真正获得当地政府与企业员工的认同，出现部分工人堵门不让天津方代表进入企业现象，导致双方矛盾激化。政府遂派出专门工作组进驻企业，并将企业托管给青海新路董事长柴建中经营。不久，又以天津方严重违约为由要求解除《兼并协议》及《破产财产购置协议》。后经法庭博弈、庭外谈判、上级主管机关协调，双方最终达成协议。青海方支付天津方一定补偿后，天津方退出公司。
2、民企作为战略投资人参与国企改制后公司控制权之争
某造纸厂于上世纪九十年代由政府斥巨资建成后十余年一直未能投产，每年设备维护等各项费用不菲，企业早已资不抵债，政府负担沉重。后民企某集团与当地政府签订《租赁协议》以每年支付租金方式租下该企业，并进行大规模的技术改造。不仅盘活了该企业，还以此带动了当地配套产业的发展。
后当地政府换届，企业运营亦出现一定困难。政府与该集团协商解除租赁合同未果，遂采取综合措施：其一，以资不抵债为由，宣布纸浆厂破产，宣布废止纸浆厂与该集团租赁合同，并强行对破产财产进行处置。其二，以虚假出资和抽逃出资为由，对集团负责人刑事立案，并在与政府谈判现场派公安控制当事人，迫其签约同意处置资产。其三，以保全、追赃为由，对纸浆厂及该集团所属企业进行冻结、扣押和查封。在此情况下，该集团失去对公司的实际控制权。作为对价，当地政府给该集团一定经济补偿。
民企作为战略投资人参与国企改制后公司控制权之争中，政府通常表现为：通过政府资源对实际控制人个人及企业刑事立案或动用公安迫使就范；组织起诉并保全、查封企业财产；以所谓“追赃”为由，顺资金走向，对所有相关企业采取强制措施。而民营企业则往往通过诉讼、仲裁，辅以新闻关注与领导支持之方式造势以对抗之。
3、后MBO时代的企业控制权之争
2001年，江南市贸易局(原商业局)变更为资产公司，下辖一级企业16家，二级企业137家。资产公司成立的唯一任务就是改制。2004年资产公司下属商业实业公司改制开始筹备，资产公司有意让王某某介入，乳品公司和华锦集团一并打包纳入改制，并划定2004年6月30日为审计基准日。王在商业实业公司二次出让挂牌后于2005年5月8日摘牌受让。资产公司又划定改制的延伸审计基准日为2005年5月20日，对改制期间的企业盈亏状况进行审计。2005年6月6日和12日，审计机构分别出具了相关延伸审计报告。2005年6月30日，资产公司与王某某签订股权转让协议，最终转让价格为13022.61万元。2005年7月18日，实业公司变更工商登记，改制后公司运行情况良好。2007年12月，因涉嫌改制过程中受贿，王某某被立案侦查。同时，资产公司又以王某某严重违约为由，提起仲裁要求收回公司股权。当地法院对实业公司采取了全方位的保全措施。王某某一审、二审均被以贪污、受贿被判有期徒刑十五年。直至2011年3月，最高人民法院指令江苏省高级法院再审，依法认定王某某不构成贪污。无锡仲裁委亦认定，王某某与张某某不构成严重违约。王某某、张某某最终通过全面司法博弈保有公司的股权及实际控制权。