医患关系

3 三种眼光看医院-一个院长

 有人说,广东南方医院是个谜:他们地处我国改革开放前沿,却又受着军队系统的严格管理;他们在1979年就设立了面向海外患者的惠侨楼,第一个撞开了我国医院对外开放的大门;在发展的旺盛时期,他们又脱掉了橄榄绿,从面向战场走向面向市场,并在短短的一年时间里,实现了“软着陆”。
    “这其中,科学的管理发挥了重要的作用。”院长耿仁文说。经历过多种管理岗位,穿过“军装”又换“便装”的耿仁文院长,对医院管理颇有心得。他认为,当好一家医院的管理者,就必须考虑市场、服务和发展的问题,而要解决这些问题,除了自我审视以外,还必须借助于他人的眼光,比如企业家、患者和战略家。
      用企业家的视野:审视医疗服务市场
      耿仁文说,任何一个有眼光的企业家,都会带着危机感。中国有句古话“生于忧患,死于安乐”,危机能够使人清醒和振奋;成功的企业家总是会引领潮流,站得高看得远,能够把握历史趋势。其实,医院管理也同样如此。
      转制后,南方医院面临着巨大的挑战,过去他们唱的是“双皇”,一是吃皇粮,享受各种特殊政策;二是当“皇女”,“皇帝女儿不愁嫁”,市场意识比较淡薄。如今他们的一切工作必须接受市场的检验和挑战,这就像一艘大船驶进大海,虽然前面的道路宽阔了,但是风浪也大了,不确定因素增加了。中国的医疗服务市场是巨大的,我们有占世界22%的人口,却只有占世界总量2%的医疗资源。发达国家用于医疗卫生的费用占GDP的8%~12%,广东省的GDP已经超过1万亿元,如果有10%用于医疗服务,那是多大的市场啊!
      但是,医疗市场蛋糕再大,并不表明你一定能切下多大,市场不相信眼泪。广州地区医疗机构集中,500张床位以上的大医院就有20多家。对于医疗服务,患者往往是“用脚投票”的,没有任何人规定他必须到南方医院看病,缺了危机感和忧患意识,安于现状,躺在安乐椅上,“捧着金饭碗没饭吃”也是可能的。
      世界上没有不能被挑战的大企业,也没有不能参与竞争的小企业”。耿仁文相信,命运总是掌握在自己手里,只要以强烈的主人翁责任感对待自己的事业和工作,以南方医院现有的实力和水平,肯定有饭吃,而且会越吃越好。为此,转制后的南方医院确定了“抓住大机遇,融入大三角,谋求大发展”的总体思路,提出了“做大、做强、做特、做精”的发展目标。
      用顾客的目光:看待医院的服务水平 
     “不识庐山真面目,只缘身在此山中”,耿仁文院长说,对于自己的工作,不能总是自己看自己,要换个角度、换种目光来审视自己。自己看自己往往会满足于“年年有进步”,但是和群众的要求相比,就会发现差距。
      近来医院通过面向患者的问卷调查、病人代表座谈会、挂钩单位负责人座谈会等形式,倾听患者和用户的意见和建议,找出和发现了大量的问题,特别是在服务、质量、价格等方面。怎样面对这样的问题,耿仁文说有三点:一是不搞花架子不作“秀”,有什么问题就解决什么问题,哪个环节不到位就在哪个环节上使劲;二是科学解决问题,我们建立了问题差异模型和服务差异模型,通过对比发现问题的真正症结所在;三是着力建立长效机制,而不是“头疼医头,脚疼医脚”。
     今年以来,南方医院就根据患者的意见,借助于管理年活动的东风,建立了很多新的科学规范的制度和方法,把多年欠缺的管理“缺口”补上。如门诊医药费用监控公示制度、门诊单品种用药总量监控公示制度、医生合理用药评价通报制度、手术分级管理制度、住院病种质量费用管理制度、病人满意度调查等等。
    医院投资2000多万元建立了覆盖全院的网络信息系统,医生下医嘱、开处方已经告别了纸和笔,质控员可以直接坐在电脑前,在网络上实时监控临床科室的在科病例,使过去的以终末监控为主变成了如今以环节监控为主。过去,曾发生过检验标本和检验报告“驴唇不对马嘴”的事,那就是在标本采集、分发、检验、报告发放过程中出现了差错,险些酿成医疗事故。如今医院上了一套检验条形码系统,给每一份标本都穿上可认可辨的“条形服”,探头一扫,身份立明,再也不会发生张冠李戴的事了。
     患者提出门诊秩序不好,就诊拥挤、熟人插队的现象很多。针对这种情况,医院启动了一套自动排队呼叫系统,严格的电脑呼号根本就不给“熟人”面子,谁也无法随意插队加塞儿,门诊秩序大为好转。
     耿仁文特别强调医疗服务的安全。他认为讲创新主要体现在思路上,并不是每项工作都要标新立异。围绕质量和服务就要追求稳定性和可靠性,做好了这“二性”,就是最有效的差异性,就能赢得病人的信任。因为,医疗服务有自己的特殊性,我们的很多医疗过程是不能重复的,很多的医疗结果是不可逆转的,因此最重要的是安全。
     用战略家的思维:为医院发展定位
      从一定意义上讲,“没有规模就没有特色,没有特色就没有效益”。从医院发展的长远利益看,中小医院应该更多地把目光集中到社区医疗服务上,而规模经营是公立大医院必然要走的道路。由此,南方医院提出了自己的发展战略“规模运营,特色发展,质量取胜”。
      耿仁文认为,成熟的企业都有自己的目标客户群,这是在细分市场后得到的相对稳定的服务对象。医院也应该有自己的“客户群”,而像南方医院这样的大医院,就应该把服务对象放在高端病人身上,重点从事疑难危重病人的救治,而不要和中小医院去抢一般的感冒发烧病人。大医院对病人求的应该是“质”,而不单单是“量”。
      眼下,我国对医疗机构设置的总要求是一个金字塔结构,处于宝塔尖的大医院,定位在疑难险重病人的救治,而大部分常见病多发病应该由宝塔的底部来完成。眼下肿瘤、冠心病、糖尿病等非传染性疾病越来越多,各种电子“高端设备”也层出不穷,这给我们“塔尖医院”提供了快速发展的市场和可能。针对高端病人,我们的高层次目标就是要不断提高专科化水平,它是医院核心竞争力的重要体现,也是医院赢得良好信誉的源泉。而要建设更多的有影响的特色专科,要有大师级的名医,有强势学科,有叫得响的特色技术。
      建设特色专科,一是原创,二是“拿来”,三是“包装”。耿仁文在临床科室查房时,都要问科室负责人:你这个科收治前三位的病种是什么?前三位病种中发生的收入是多少?判定专科化水平高不高,有一个“二八黄金定律”,那就是前20%的病种,是不是占了80%的病人。病种集中,就证明你的专科技术对社会有吸引力。
      耿仁文办公室的窗外有一幢17层的大楼,这是南方医院投资8000多万元新建的临床研究中心,即将投入使用,为的就是发展特色技术,提高原创能力,就像企业提出的“生产一代,开发一代,储备一代”一样。综合型大医院,必须十分重视临床科研,“科技兴,则医院兴;科技强,则医院强”,它反映了医院的发展后劲。今年南方医院的经费并不宽裕,但还是拿出7000万元用于各种设备的购置,用于武装特色专科。
      近年来,南方医院还通过各种途径,吸引了一大批有才华的青年专家到医院创业,各个临床科室主任都已经完成了新老交替,目前科室主任的平均年龄只有40岁左右,其中大部分是博士,很多人是“海归”。
      在耿仁文院长的办公桌上,记者看到一对寿山石雕塑,那是两只相向而对、栩栩如生的猫,一只是白猫,一只是黑猫。耿仁文说,这是我特意请人做的,寓意着我的管理理念,那就是小平同志说的“不管白猫还是黑猫,抓住老鼠就是好猫”。只要是能够帮助医院发展的理论,我都会拿来用,而不管你来自何方。 
 

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